Jakie są konsekwencje zwłoki w przygotowaniu zmian w planie krótkoterminowym?

Bałem się, że nie zdążę przygotować wpisu na blog w tym tygodniu. Obawy wzięły się z tego, że w tym tygodniu wypadają Walentynki, a ja z tej okazji zdecydowałem się napisać list, którego dostarczenie było przygodą samą w sobie. Udało się to zrobić dokładnie tak jak sobie to opisałem i mój planner marzeń podpowiedział mi temat o jakim dzisiaj będę pisał, czyli szybkie reakcje na zaburzenia planu.

Częstotliwość występowania sytuacji, w których aktualizacja planu krótkoterminowego jest odkładana na później, jest niepokojąco duża. Szczególnie w zespołach projektowych, w których osoba odpowiedzialna za planowanie zasobów jest także jednym z wykonawców, łatwo jest managerom ulec iluzji konieczności szybkiego przystąpienia do pracy, co powoduje przesunięcie terminu aktualizacji planu.

Konsekwencje takiej zwłoki mogą być bardzo destrukcyjne. Zastanawiając się nad tym jakie rzeczywiście skutki powodują tego typu zaniedbania w ramach realizowanych wspólnie z Politechniką Gdańską prac naukowo-badawczych przeanalizowaliśmy kilkanaście baz danych użytkowników w poszukiwaniu analogii. Sięgnęliśmy do danych historyczny, bo naszą intencją było zapewnić pełną anonimowość danych źródłowych.

Celem opisanego badania było zbadanie wpływu zmian w projektach na budżet i termin realizacji zadań w systemie Wayman ERP. Aby osiągnąć ten cel, przeprowadzono szczegółową analizę danych pochodzących z systemu ERP, skupiając się na reakcjach na zmiany, modyfikacje i przesunięcia w projektach, a także na ich wpływ na budżet i harmonogram projektów.

Badanie rozpoczęto od pobrania 20 baz danych użytkowników systemu za ich zgodą. W celu ochrony prywatności i poufności danych, przeprowadzono usunięcie danych wrażliwych. Nazwy firm zastąpiono skrótami od C01 do C20, nazwy pracowni skrócono, łącząc skrót firmy z dwucyfrowym numerem pracowni (np. C0101 dla pierwszej pracowni firmy C01), nazwiska pracowników skrócono do postaci zawierającej skrót firmy oraz trzycyfrowy numer identyfikacyjny (np. C0101001 dla pierwszego pracownika pracowni C0101 w firmie C01), a numery projektów przedstawiono w formie skróconej, łączącej skrót firmy z czterocyfrowym numerem projektu (np. C01P0001 dla pierwszego projektu w firmie C01).

Do każdej bazy danych zastosowano zapytania w formie kwerend, skupiając się na słowach kluczowych takich jak aneks, zmiana, wstrzymanie, nowych danych wejściowych, modyfikacja, dodanie, usunięcie, rozszerzenie, ograniczenie, przemieszczenie, przesunięcie, poprawa. Pozwoliło to na wygenerowanie listy zapisów z systemu ERP, z których możliwa była identyfikacja przynależności do projektu, oraz daty wystąpienia, wykonano także odpowiednią klasyfikację w celu prowadzenia dalszych badań i prezentacji przyczyn konieczności opracowania alternatywnych planów obciążenia zasobów przy użyciu diagramu Ishikawy i zastosowania wykresu Pareto-Lorenza dla przyczyn opracowania zmian planów obciążenia zasobów inżynierskich.

Następnie, na podstawie otrzymanej listy, dokonano ręcznej analizy przypadków, wybierając te, w których czas reakcji na zmianę i opracowanie nowego planu obciążenia zasobów spowodował przekroczenie budżetu lub terminu realizacji zadań. Wybrane przypadki zostały szczegółowo opisane, z naciskiem na potencjalne oszczędności, które mogłyby zostać osiągnięte, gdyby zwłoka w opracowaniu alternatywnych rozwiązań nie wystąpiła. Analiza ta pozwoliła na identyfikację kluczowych czynników wpływających na efektywność zarządzania projektami oraz na opracowanie zaleceń mających na celu optymalizację procesów decyzyjnych w systemie ERP. Metodyka badań została przedstawiona na rysunku 1.

Rysunek 1. Diagram obrazujący metodykę analizy baz danych systemu Wayman ERP

Źródło: Opracowanie własne na podstawie zawartości systemu Wayman ERP.

Przeprowadzone badanie dostarcza cennych wskazówek na temat wpływu zmian w projektach na efektywność zarządzania zasobami w systemie Wayman ERP. Umożliwia zrozumienie, jak szybka reakcja na zmiany i efektywne planowanie alternatywnych rozwiązań mogą przyczynić się do oszczędności budżetowych i terminowej realizacji projektów. Wyniki te mogą być wykorzystane do opracowania skuteczniejszych strategii zarządzania zmianą.

W tym wpisie szczegółowo przedstawiono dwa zdarzenia ogólnie i szczegółowo zdarzenie zmiany sposobu mocowania urządzeń na statku, które zostało zainicjowane wpisem w systemie Wayman ERP w dniu 12.06.2014 (czwartek) o godzinie 14:25 w firmie C04. Zapis zmiany został zaewidencjonowany w uwagach do projektu numer C04P0057 przez pracownika o identyfikatorze C0402003 posiadającego w systemie Wayman ERP uprawnienia „Manager” (ten poziom uprawnień pozwala na dostęp do danych wszystkich projektów realizowanych w firmie). Dodatkowo pracownik o identyfikatorze C0402003 został wyszczególniony jako manager projektu C04P0057 z ramienia zarządu firmy. Uwaga dodana przez pracownika o identyfikatorze C0402003 brzmiała: „Ustalono ze stocznią i armatorem zmianę sposobu montażu pomp i urządzeń. Dla instalacji innych niż paliwo, olej smarny, zeza zaolejona należy wydać welding bloki i śruby jako materiały masowe oraz 4 mb kątownika 15x15x10 dla każdego urządzenia, wykonać zbiorczy rysunek lokalizacji pomp w przestrzeniach technicznych i wskazać w uwagach: montaż wg sytuacji na statku. Z uwagi na brak zgodności przebiegów rurociągów z rysunkami koordynacyjnymi, króćce pomp ustawianych na fundamentach projektowanych wg modelu 3D mają zbyt duży offset w stosunku do kołnierzy rurociągów. Proszę o uwzględnienie zmiany i niezwłoczne wydanie dokumentu zbiorczego i listy materiałowej dla wszystkich fundamentów pomp. Sprawa pilna.”

W bazie danych stwierdzono istnienie zadania zbiorczego realizowanego przez zespół pracowników etatowych firmy C04 oraz grupy podwykonawców z firmy zewnętrznej. Zadanie obejmowało wykonanie 80 fundamentów, uśredniono budżet godzinowy dla każdego fundamentu na 8 godzin co daje łącznie 640 godzin, przewidziano także 160 godzin na sprawdzanie dokumentacji. Zadanie zaplanowane zostało do realizacji w okresie od 09.06.2014 do 20.06.2014. planowany termin zakończenia zadania przez zespół inżynierów określono na 18.06.2014 w celu zapewnienia czasu na finalne sprawdzenie i kompletację dokumentacji. W realizację zlecenia zaangażowani byli trzej pracownicy z pracowni C0406 o nazwie branżowej Pracownia Projektowania Siłowni Okrętowych, którym przydzielono wykonanie 24 fundamentów, oraz zespół inżynierów oddelegowanych przez podwykonawcę (Y), któremu delegowano wykonanie 56 fundamentów w okresie od 11.06.2014 do 18.06.2014. Na rysunku 2 pokazano pozyskany z repozytorium plików systemu Wayman ERP przykładowy rysunek fundamentu pompy zapisany w narzędziu służącym do zarządzania dokumentacją w dniu 10.06.2014 o godzinie 14:38 przez pracownika o identyfikatorze C0406008.

Rysunek 2. Fragment rysunku technicznego o nazwie Fundament i zamocowanie pompy wody morskiej.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie zawartości systemu Wayman ERP.

Na liście zadań w etapie o nazwie „C04P0057 Spis Dokumentacji Projektu Roboczego” widnieją dwa zadania dotyczące fundamentów pomp i urządzeń w siłowni są to 4440-2 o nazwie „Fundamenty pomp i urządzeń na pokładzie technicznym”, czyli zadanie założone 09.06.2014 obejmujące wszystkie fundamenty realizowane zasobami własnymi jak i przy wsparciu podwykonawców, oraz zadanie 4440-2-01 o nazwie „Fundamenty pomp i urządzeń technicznych na pokładzie technicznym – plan rozmieszczenia”, czyli zadanie utworzone przez pracownika o identyfikatorze C0406008, który był zaangażowany w realizację zadania 4440-2 i był przypisany do roli projektanta branżowego w projekcie C04P0057 z ramienia pracowni 06 o nazwie Pracownia Projektowania Siłowni Okrętowych jako prowadzący branżowy.

Rysunek 3. Widok listy zadań dotyczących objętych skutkami zmiany czynności w systemie Wayman ERP.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie zawartości systemu Wayman ERP.

Działania pracownika C0406008 podjęte zostały niezwłocznie, samodzielnie zdefiniował on nowe zadanie polegające na wykonaniu planu rozmieszczenia fundamentów i podjął się jego realizacji poczynając od dnia 13.06.2014, co potwierdza analiza karty pracy.

Rysunek 4. Zapisy w karcie pracy pracownika C0406008 w czerwcu 2014.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie zawartości systemu Wayman ERP.

W trakcie analizy zapisów karty pracy pracownika C0406008 potwierdzono, że niezwłocznie po otrzymaniu informacji o zmianie już w dniu 12.06.2014 zaraportował on rozpoczęcie pracy nad zmianą planu krótkoterminowego, widać także, że wystąpiło opóźnienie w realizacji tego zadania i zakończone one zostało dopiero w niedzielę 15.06.2014. O ile jest to zgodne z generalnymi zasadami aktualizacji, które zakładają przygotowanie aktualnego planu krótkoterminowego nie później niż w dzień poprzedzający rozpoczęcie kolejnego tygodnia, jednak w tym konkretny przypadku udało się w toku prowadzonej analizy wykryć opóźnienie wynikające na pewno z konieczności ręcznego aktualizowania planu oraz nakładającej się na to zadanie pilnej potrzeby realizacji zadania 4440-2-01 plan rozmieszczenia fundamentów. Dzięki temu możliwe było przeprowadzenie głębszej analizy sprawozdawczości związanej z realizacją zadania, która przyniosła interesujące wnioski. Zapisy w logach systemu Wayman ERP dowodzą, że podjęte przez pracownika C0406008 prace związane z aktualizacją planu krótkoterminowego w dniu 12.06.2014 ograniczyły się de-facto do dodania nowego zadania. Jednocześnie dopiero w dniu 15.06.2014 dokonał on zmian w planie krótkoterminowym wydając dyspozycje zarówno podwykonawcom jak i własnym zasobom z pracowni 06. Obraz przebiegu projektu w tych dniach, mimo dość dużego poziomu szczegółowości, jest jednak ograniczony i nie pozwala na udzielenie precyzyjnej odpowiedzi co do przyczyn przerwania aktualizacji planu krótkoterminowego przez pracownika C0406008 w dniu 12.06.2014. analiza wcześniejszych zapisów alokacji godzin przez tego pracownika na zadaniu PM1 Cotygodniowa aktualizacja planu krótkoterminowego w znacznej ilości przypadków była realizowana w niedzielę, co może wskazywać, że była to powszechna praktyka dla tego managera. Można także domniemywać, że pracownik chciał pilnie podjąć się realizacji planu rozmieszczenia fundamentów w związku z otrzymaniem bezpośredniej dyspozycji od przełożonego.

O ile co do przyczyn wystąpienia opóźnienia można tylko spekulować, to jego następstwa są dokładnie udokumentowane w systemie i policzalne. W pracowni 06 w dniach 12 i 13.04.2014 czyli w piątek i sobotę pracownicy o identyfikatorach C0406006 i C0406012 wykonali 4 rysunki fundamentów niezgodnie z przedstawionym w dniu 12.06.2014 w uwadze managera wymaganiem. Praca ta została wykonana na podstawie nadal obowiązującego oficjalnie, ale będącego już przedmiotem ręcznej aktualizacji planu krótkoterminowego. Jak widać w tym przypadku zawiodła także wymiana informacji wewnątrz pracowni 06, jednakże skala konsekwencji finansowych w odniesieniu do własnych zasobów jest niewielka, szczególnie, ze pracownicy podjęli się pracy w sobotę bez udokumentowanej w systemie zgody na prace w nadgodzinach, co może oznaczać, że alokacja czasu pracy w weekend nie stanowiła podstawy do wyliczenia nadgodzin lub odbioru wolnych dni za nadgodziny. Z uwagi na to, ze firma C04 nie zgodziła się na udostepnienie i przetwarzanie rzeczywistych stawek wynagrodzeń pracowników nie było możliwe wykazanie poziomu poniesionych kosztów, a jako, że w rejestrach systemu nie znaleziono zaakceptowanych nadgodzin, a prace w piątek realizowane były przez pracowników etatowych to mówić można w tym przypadku o marginalne nieefektywnym wykorzystaniu czasu pracy w tym dniu bez istotnego negatywnego wpływu.

Zupełnie inaczej wygląda jednak sytuacja w przypadku pracy wykonywanej przez podwykonawców. W związku z brakiem aktualizacji planu krótkoterminowego personel delegowany z firmy Y w dniach 13, 14, 15 czerwca 2014 wykonał łącznie 21 rysunków fundamentów za co wystawiona została przez podwykonawcę faktura na kwotę 9 072 Euro, co odpowiada przemnożeniu 21 wykonanych fundamentów przez zabudżetowaną ilość 8 godzin na fundament i ustalonej w umowie z podwykonawcą stawki rozliczeniowego 52 Euro za godzinę. Powyższy przykład obrazuje wyraźnie jak w pracujących pod dużym obciążeniem zespołów inżynierskich nawet najmniejsze opóźnienie w realizacji czynności związanych z aktualizacją planów realizacji projektu może przynieść znaczące straty i naruszyć zarówno rezerwę jak i poziom prognozowanej marży na pracach projektowych.

Przykład opisany powyżej posłużył jako zobrazowanie procesu analizy zawartości bazy danych. Nie we wszystkich bazach danych stwierdzono występowanie wystarczająco szczegółowych zapisów by możliwe było przeprowadzenie równie szczegółowych analiz, objętość niniejszego artykułu nie pozwala także na szczegółowe opisanie każdego zbadanego przypadku, dlatego też ograniczono się do przywołania zestawienia zdarzeń opóźnienia aktualizacji planu realizacji projektu dla projektu realizowanego w dwóch średnich i jednej dużej firmie projektowej, które zostało ujęte w tabeli 1.

Tabela 1. Zestawienie przyczyn i skutków opóźnień aktualizacji planu realizacji projektu

Na podstawie przeprowadzonych analiz wynika, że opóźnienia w aktualizacji planów mają znaczący wpływ na koszty i terminowość realizacji projektów inżynierskich. Pokazane powyżej przykłady wskazują, że nawet kilkudniowe opóźnienie w aktualizacji planów realizacji projektu może prowadzić do powstania znaczących strat. Przykłady z firm C04, C09 i C14 ilustrują, jak opóźnienia w reakcji na zmiany mogą prowadzić do niepotrzebnych prac, naruszenia terminów i znacznych strat finansowych. Nie może zatem dziwić dążenie do implementacji systemów ERP oraz próby rozwijania własnych narzędzi klasy ERP przez duże firmy consultingowe w różnych sektorach inżynierii [1] . Bez względu jednak na to jakie rozwiązania zostaną zaimplementowane w wielobranżowych firmach inżynierskich to efektywność ich użycia będzie przesądzała o finalnej przydatności narzędzi informatycznych [2] . Dyskusja podkreśla potrzebę szybkiej aktualizacji planów i efektywnej komunikacji w zespołach projektowych, by minimalizować ryzyko i zwiększać efektywność zarządzania projektami [3] . To stwarza pole dla rozwiązań, które pozwolą choćby na częściową automatyzację zadań związanych z modyfikacją planów realizacji projektów i zdjęcie z managerów obowiązku manualnego przygotowania danych niezbędnych do podjęcia racjonalnych decyzji zarządczych, które pozwolą między innymi na uwzględnienie i zaadresowanie związanych ze zmianami planów elementów ryzyka [4] . Uzyskane wyniki sugerują, że wdrożenie strategii zarządzania zmianą i automatyzacja działań ułatwiających podjęcie szybciej racjonalnych decyzji mogą znacznie poprawić rentowność i terminowość prac projektowych oraz zwiększyć rentowność i efektywność pracy zespołów inżynierów. Do podobnych wniosków dochodzą naukowcy i przedstawiciela sektora inżynierii także w innych krajach, na przykład w Niemczech [5] , którzy wskazują na ograniczenia i zagrożenia dla efektywności szeroko powiązanej digitalizacji wynikającej z istnienia „wąskich gardeł” w postaci posiadających fizyczne ograniczenia ludzi. Do podobnych wniosków doszli także badacze Słowaccy [6] . Wyniki przeprowadzonych badań potwierdza dobrze sformułowane przez Hollistera i Watkinsa [7] stwierdzenie, że należy konsekwentnie identyfikować i adresować potrzeby osób odpowiedzialnych za podejmowanie racjonalnych decyzji w firmach inżynierskich w celu zapewnienia maksymalnie efektywnych działań i koncentracji inżynierów na właściwych zadaniach projektowych. Przeprowadzone badania, pokazały, że w sektorze inżynierii mechanicznej zaburzenia procesu zarządzania zasobami, opóźnienie czynności związanych z modyfikacją planu powoduje straty i zmniejszenie ilości czasu poświęcanego na efektywne projektowanie. Ma to bardzo negatywny wpływ zarówno na budżet projektu jak i jakość finalnego produktu.

Przedstawione badania podkreślają kluczową rolę narzędzi wspomagających procesy decyzyjne w wielobranżowych firmach inżynierskich. Ujawniają one, że opóźnienia w aktualizacji planów projektowych mogą prowadzić do istotnych strat finansowych i operacyjnych. Wskazują na zasadność opracowania zaawansowanych narzędzi zarządzania, które pomagają managerom w efektywnym podejmowaniu decyzji. Podkreślają również potrzebę dalszych badań nad automatyzacją procesów decyzyjnych oraz wykrywaniem specyficznych potrzeb branżowych, co może znacząco przyczynić się do poprawy efektywności i rentowności projektów. Należy podkreślić istotność zalecenia prowadzenia dalszego rozwoju systemów wspierających zarządzanie projektami, które integrują dane z różnych działów firmy, umożliwiając precyzyjne i szybkie reagowanie na zmiany w środowisku projektowym.

Autor: Piotr Bilon

Bibliografia:

[1] M. Ali, “Developing in-House ERP System for the Construction Industry in a Developing Country: A Case Study,” Engineering Management Research, vol. 6, no. 1, 2017, doi: 10.5539/emr.v6n1p90.

[2] B. Y. Chung, M. J. Skibniewski, H. C. Lucas, and Y. H. Kwak, “Analyzing Enterprise Resource Planning System Implementation Success Factors in the Engineering–Construction Industry,” Journal of Computing in Civil Engineering, vol. 22, no. 6, 2008, doi: 10.1061/(asce)0887-3801(2008)22:6(373).

[3] S. Demirkesen and A. Tezel, “Investigating major challenges for industry 4.0 adoption among construction companies,” Engineering, Construction and Architectural Management, vol. 29, no. 3, 2022, doi: 10.1108/ECAM-12-2020-1059.

[4] A. Bajpai and S. C. Misra, “Identifying Critical Risk Factors for Use of Digitalization in Construction Industry: A Case Study,” in Proceedings - 2020 IEEE India Council International Subsections Conference, INDISCON 2020, 2020. doi: 10.1109/INDISCON50162.2020.00036.

[5] J. Berlak, S. Hafner, and V. G. Kuppelwieser, “Digitalization’s impacts on productivity: a model-based approach and evaluation in Germany’s building construction industry,” Production Planning and Control, vol. 32, no. 4, 2021, doi: 10.1080/09537287.2020.1740815.

[6] T. Mandičák, M. Spišáková, P. Mésároš, and M. Kozlovská, “Design of Economic Sustainability Supported by Enterprise Resource Planning Systems in Architecture, Engineering, and Construction,” Buildings, vol. 12, no. 12, 2022, doi: 10.3390/buildings12122241.

[7] R. Hollister and M. D. Watkins, “Too many projects,” Harvard Business Review, vol. 2018, no. September-October. 2018.

Jakie są konsekwencje zwłoki w przygotowaniu zmian w planie krótkoterminowym? - studium przypadku.

Poznaj system Wayman

Social media

Kontakt

Wayman Sp. z o.o.