RÓWNIEŻ NA BLOGU:

Wiele lat temu dystrybutor Wayman umówił mnie na spotkanie w firmie architektonicznej, o której nigdy wcześniej nie słyszałem. Spotkaliśmy się w kameralnej pracowni, w której projektowaniem zajmowała się grupa młodych ludzi, wszyscy mieli za sobą historię pracy w dużych firmach projektowych i połączyło ich pragnienie pracy na własny rachunek oraz wynikająca ze złych doświadczeń głęboka niechęć do wszystkiego co może wiązać się ze słowem korporacja.

Jak dostrzec bardzo dobry początek czegoś bardzo złego?

W czasie prezentacji pokazywałem zalety procesowego zarządzania w sposób koncentrujący się na zyskach dla pracowni architektonicznej i omawiałem na przykładach sytuacje, w których powstają zagrożenia i potrzeby oraz mówiłem o tym jak system zarządzania wspomaga właścicieli firm architektonicznych w zarządzaniu, na koniec przedstawiłem oczywiście ofertę. Uczestnicy byli zaangażowani w prezentację, można powiedzieć, że identyfikowali się przykładami, często mówili, że tego typu sytuacje zdarzały się nagminnie u ich byłych pracodawców. Koszt licencji per architekt w ich ówczesnej sytuacji finansowej był dla nich pomijalny, pracując dla swojej firmy jako założyciele byli tak bardzo zaangażowani, że generowali marże pozwalające ponieść koszt oprogramowania, stwierdzili jednak, że nie będą kupowali oprogramowania, bo w ich kilku osobowej firmie, w której sami są szefami, projektantami i asystentami, problemy, o których rozmawialiśmy na prezentacji na pewno nigdy nie wystąpią. Mimo, ze nie pozyskałem nowego klienta to spędziłem czas na spotkaniu z pozytywnymi ludźmi, pełnymi pozytywnej energii i był to dzień wart skatalogowania.

Jak wpłynął wzrost na rzeczywistość architektów?

Coraz częściej słyszałem o tej firmie, coraz większe projekty, wygrane konkursy, wzmianki konkurencji, posty w mediach społecznościowych zawsze przywoływały wspomnienia z pozytywnego spotkania. Po około trzech latach odebrałem telefon, dzwonił człowiek, który uczestniczył w prezentacji, poznałem go po głosie, ale nie było już słychać optymistycznej nuty. Okazało się, że bardzo urośli, z czterech do kilkudziesięciu osób, nadal uważają, że oprogramowanie jest ok, ale zmieniły się trzy najważniejsze rzeczy, po pierwsze sytuacje, z którymi świetnie radzili sobie w butikowej pracowni, przerosły ich rozbudowaną organizację, presja i kłopoty spowodowały napięcia i konflikty pomiędzy założycielami, w niebyt odeszła dobra atmosfera, a rentowność spadła tak mocno, że koszty licencji, który uznawali za pomijalny w małej firmie architektonicznej, przy ich obecnej skali uznają za duży i trudny do udźwignięcia. Z czysto ekonomicznego punktu widzenia zwiększyli drastycznie obroty, przez konta ich firmy przepływały duże kwoty, ale katastrofalnie spadła rentowność i firma przestała być zyskowna. Bieżące straty i potrzeby zasypywali zaliczkami z nowych kontraktów uciekając do przodu, jednocześnie coraz więcej czasu tracili na naprawę błędów, roszczenia i pretensje klientów, a projektowanie i architektura zajmowała coraz mniej miejsca w ich życiu.

Jak sprawić, by przy wzroście organizacji nie kurczyły się zyski?

Zazwyczaj architekt, będąc wewnątrz organizacji może w łatwy sposób utracić możliwość obiektywnej oceny sytuacji, tak samo jak oko nie może samo się zobaczyć. To ważne porównanie, bo wychodząc od niego mogę przejść do istoty mojego dzisiejszego wpisu. Dążenie do rozwoju jest naturalnym działaniem człowieka. Do wzrostu trzeba być jednak gotowym i przygotowania należy rozpocząć we właściwym momencie. Jeśli elementem naszej wizji jest rosnąć, to nigdy nie jest zbyt wcześnie na tworzenie systemu zarządzania firmą, którego pełne wykorzystanie przewidujemy w przyszłości. Nie twierdzę bynajmniej, że to jedyna droga. Jeśli ktoś spełnia się twórczo i biznesowo jako jednoosobowy podmiot i nie ma ambicji by realizować projekty wymagające zaangażowania wielu osób, to oczywiście nie ma żadnego sensu by budować środowisko informatyczne dla obsługi tego typu wyzwań. W każdym innym przypadku nie warto odkładać inwestycji w narzędzia wspierające zarządzanie procesowe większą organizacja niż ta którą obecnie posiadamy na później. To bardzo kosztowny błąd.

Jakie działania są kluczowe dla przygotowania pracowni architektonicznej do wzrostu?

Z drugiej strony, dla firmy architektonicznej ważne jest by inwestować swój czas i zasoby rozważnie, w procesy, które po pierwsze pozwolą na budowę obrazu sytuacji firmy, a po drugie zdejmą z właściciela konieczność przetwarzania danych w celu podjęcia decyzji. Oto moja propozycja obszarów, które architekci powinni przygotować procesowo by zabezpieczyć się przez negatywnymi skutkami wzrostu ich firm.

• Projekt architektoniczny jest częścią inwestycji, cechuje go to, że musi zostać wykonany terminowo, w określonym budżecie i jakości. Można to działanie zaplanować i monitorować. Porównanie planu projektu do realizacji jest częścią pracy architekta, szczególnie w wymiarze finansowym, gdzie porównujemy przychody do kosztów.

• Architekt nie powinien mieć oporów przed udzieleniem odpowiedzi na pytanie o to co obecnie projektuje i jak dużo jeszcze czasu potrzebuje by projekt zakończyć. System wspierający pracownię architektoniczną może sam zadawać te pytani, zbierać odpowiedzi i tworzyć z nich obraz sytuacji. Sprawozdawczość jest częścią pracy architekta.

• Monitorowanie podwykonawców oraz procesów administracyjno-prawnych to czynności wypełniające czas drobnymi sprawami, o których łatwo zapomnieć. W zarządzaniu procesowym, system może z jednej strony przenosić sprawozdawczość na podmioty zewnętrzne, a z drugiej przypominać architektowi o terminach nadchodzących zdarzeń lub o fakcie niewykonania działań przez podwykonawców.

• Bez względu na to, czy firma architektoniczna posiada zewnętrzną czy wewnętrzną księgowość można wskazać jedno miejsce źródłowe dla dokumentów przychodowych i kosztowych i skonfigurować system zarządzania tak, by je monitorował i automatycznie budował aktualny obraz sytuacji finansowej każdego projektu i całej firmy. Wykluczenie powielania przez ludzi czynności polegających na manualnym, wielokrotnym wprowadzaniu tych samych danych to podstawa.

• Architekt, który jest właścicielem pracowni projektowej powinien zajmować się projektowaniem i podejmowaniem decyzji, a nie zbieraniem danych. System wspierający zarządzanie powinien być od początku konfigurowany tak, by dostarczać natychmiast odpowiedzi na pytania, które będą opracowane na podstawie aktualnych i wiarygodnych danych.

Na koniec, parafrazując słowa Wegecjusza „si vis pacem, para bellum” muszę powiedzieć, że jeśli chcesz rosnąć, to przygotuj się do procesowego realizowania projektów w swojej pracowni architektonicznej. To bardzo mądre działanie, które na pewno przyniesie zyski wielokrotnie przekraczające nakłady inwestycyjne. Warto jest także pamiętać, że doświadczenie dostawcy rozwiązań informatycznych, znajomość rzeczywistości projektantów i specyfiki ich działalności jest równie ważne, jak podjęcie przygotowań w odpowiednim terminie. Jeśli temat, który poruszyłem w tym wpisie jest ciekawy to zachęcam do rozmowy, podzielenia się swoimi doświadczeniami. Budowanie efektywnych rozwiązań wspierających zarządzanie dla branży projektowej jest moją pasją i zapraszam do kontaktu, mój mail to pb@wayman.software , proponuję śledzić także posty firmy Wayman na mediach społecznościowych, regularnie publikujemy informacje o targach i konferencjach, w których bierzemy udział.

Projekt i realizacja Spectrum Marketing | 2023 Wszelkie prawa zastrzeżone.

Poznaj system Wayman

Social media

Kontakt

email: contact@wayman.pl

telefon: +48 882 907 648

Wayman Sp. z o.o.

ul. Piotra Skargi 14/2, Gdynia

ul. Pawia 9, piętro 1, Kraków (Biurowiec High5ive)