RÓWNIEŻ NA BLOGU:

Biura projektowe coraz częściej zaczynają poważnie rozważać wdrożenie zaawansowanych systemów zarządzania, które mają usprawnić codzienną pracę i zwiększyć efektywność procesu projektowania. Pisząc te słowa mam na myśli oczywiście managerów, którzy są władni podjąć takie decyzje. Generalnie z dużą dozą pewności można założyć, że wdrożenie systemu zarządzania przyniesie z sobą liczne benefity, szczególnie w firmach, w których występują obiektywne przesłanki i rzeczywiste potrzeby. Paradoksalnie jednak, im więcej pojawia się danych i automatyzacji, tym częściej można zaobserwować wzrost nieufności wśród menedżerów. Zamiast poczucia ulgi i porządku, cyfryzacja często przynosi dodatkowy stres i wzmacnia potrzebę kontroli. Skąd bierze się ten fenomen? Odpowiedzi należy szukać w psychologii, a nie w samej technologii i w dzisiejszym wpisie poruszę ten właśnie temat.

Człowiek jest istotą ukształtowaną między innymi przez tysiące lat doświadczeń przekazywanych w genach z pokolenia na pokolenie. Zarówno fizyczna jak i mentalna strona człowieka jest wyposażana w narzędzia, które aktywują się całkowicie podświadomie i stanowią zbór, który można nazwać używając przenośni naszymi ustawieniami fabrycznymi. W skład owych ustawień wchodzą także pierwotne mechanizmy bezpieczeństwa, a jednym z ważniejszych z nich jest wewnętrzne poczucie wpływu na rzeczywistość, przejawiające się potrzebą zachowania kontroli. Dla menedżera oznacza to przekonanie, że jeśli wie, co dzieje się w projekcie, to ma nad nim kontrolę, a jeśli nie wie – traci panowanie nad sytuacją. Ten mechanizm jest szczególnie silny w środowiskach inżynieryjnych, gdzie stawką są terminy, koszty i jakość. Problem pojawia się wtedy, gdy poczucie kontroli mylone jest z realną kontrolą, co prowadzi do emocjonalnych, a nie racjonalnych decyzji. Zamiast zaufać systemowi, menedżer zaczyna doglądać każdego szczegółu, próbując ręcznie nadzorować każdy etap pracy.

Każde wdrożenie systemu zarządzania projektami wiąże się ze zmianą mentalną. To przejście od kontroli przez obecność – czyli konieczności osobistego sprawdzania wszystkiego – do kontroli przez dane, gdzie system widzi i analizuje sytuację szybciej oraz dokładniej niż człowiek. To właśnie ten moment przejścia wywołuje największy opór, ponieważ wymaga od menedżera zaufania do systemu i zespołu. Zaufanie to jednak emocjonalny wysiłek, który nie zawsze przychodzi łatwo.

Właściwie tematyka jest tak obszerna, że trudno wyłuskać jeden, najważniejszy element, ale skoro zdecydowałem się pisać już o zaufaniu, to zastanówmy się dlaczego wielu menedżerów odczuwa lęk przed tzw. „czarną skrzynką”, czyli systemem, który generuje dane automatycznie, bez ich bezpośredniego udziału. Moim zdaniem to efekt naturalnej skłonności do ufania własnym obserwacjom bardziej niż analizie maszyny. W praktyce prowadzi to zbyt często do duplikowania raportów, dodatkowych potwierdzeń mailowych, ręcznych zestawień czy nadmiaru spotkań kontrolnych. Im więcej technologii, tym więcej raportowania – dopóki nie zmienimy mentalnego modelu kontroli, technologia zamiast ulgi przynosi presję, zamieszanie i frustrację. To oczywiście bardzo szybko się zmienia, bo narzędzia, właściwie używane analizują dane o wiele szybciej i lepiej niż człowiek. Tak, że po przejściowym okresie braku zaufania do systemu managerowie stają w obliczu kolejnego związanego z zaufaniem wyzwania. Wynika ono z tego, że system może dostarczyć rzetelnych danych, ale to lider decyduje, czy potraktuje je jako wsparcie, czy zagrożenie. Widać to w najpowszechniejszych schematach zachowania liderów, jeden manager może zacząć od razu szukać winnych, a inny, bardziej świadomy analizuje dane, by wspólnie z zespołem szukać rozwiązań. Dane same w sobie są neutralne – to sposób ich wykorzystania decyduje, czy technologia buduje zaufanie, czy strach.

Tradycyjnie kontrola oznaczała ograniczanie dostępu do informacji, cały czas dzisiaj w toku niektórych wdrożeń tracimy na to ogromną ilość czasu. Ukrywamy dane, a gdy ukrycie sprawie, że obraz staje się niekompletny to je maskujemy tylko po to, by odkryć, że zamaskowane dane tworzą kompletny, ale niezrozumiały obraz i w końcu dorastamy do tego, że dane o otaczającym nas świecie i rzeczywistości, w której wszyscy uczestniczymy są powszechnie dostępne i zbiór danych wrażliwych nie musi być aż tak szeroki jak nam się wydaje. W nowoczesnej firmie projektowej, wyposażonej w dedykowany system zarządzania, kontrola to dzielenie się informacjami. Im więcej ludzie widzą, tym lepiej rozumieją kontekst decyzji i cele biznesowe. Kluczową wartością nie jest już „wiedzieć wszystko”, ale udostępniać właściwe informacje właściwym osobom. Systemy takie jak Wayman umożliwiają to dzięki przejrzystym interaktywnym raportom, ale sama transparentność nie wystarczy – musi jej towarzyszyć zaufanie, że dane nie zostaną użyte przeciwko ludziom.

Pracując z kadrą kierowniczą zbieram liczne doświadczenia i mogę wskazać trzy najczęstsze postawy liderów realizujących wdrożenie systemu wspierającego zarządzanie. Ostatnio natknąłem się na stwierdzenie, że jedna z red flags generowania tekstu przez AI jest właśnie podawanie trzech przykładów, teraz to sobie przypomniałem, ale przypomniałem sobie też kilka chwytliwych powiedzeń Navy Seals: „two is one, one i none” oraz  „three is better then four” i finalnie „five is too many”. Pozostaję zatem przy trzech, mam nadzieję, że nikogo to nie przyprawi o traumę i nie zniechęci do czytania. Do rzeczy zatem: pierwsza postawa to efekt status quo, czyli przywiązanie do starych, mniej efektywnych metod, drugą postawę nazywam iluzją kontroli, czyli przekonanie, że ręczne dopilnowanie jest zawsze dokładniejsze, no i ostatecznie moja ulubiona, bo najbardziej skrywana postawa osoby lękającej się oceny, bo nowy system może ujawnić błędy w dotychczasowym stylu zarządzania. To nie są problemy techniczne, lecz bariery emocjonalne, dlatego w procesie cyfryzacji trzeba wdrażać nie tylko narzędzia, ale i nowe nawyki poznawcze.

Zaufanie staje się nową formą kontroli oznacza świadome przekazanie odpowiedzialności wspólnemu systemowi. W zdrowej kulturze projektowej menedżer ufa danym, zespół ufa procesom, a wszyscy wierzą, że system wspiera, a nie tylko ocenia. To zmiana z mikrozarządzania na monitorowanie sensu i kierunku, przejście do procesu, w którym kontrola znacząco zmienia swoją formę i w który zaufanie do systemu i ludzi staje się jeszcze ważniejsze. Budowanie zaufania wymaga transparentności, czyli gotowości do pokazania, jakie dane gromadzi system i w jakim celu. Ważna jest wspólna interpretacja danych, omawianie raportów z zespołem, zaczynanie od prostych automatyzacji, które szybko przynoszą efekty, oraz ustalenie stałego rytmu przeglądów projektów opartych na danych, a nie emocjach. Gdy dane są wspólne, decyzje również stają się wspólne.

Na koniec chciałbym podkreślić, że technologia nie rozwiązuje problemów zaufania, praca nad zaufaniem to zadanie dla człowieka, ale system ujawnia problemy z zaufaniem. Pokazuje, gdzie brakuje komunikacji, spójności i odpowiedzialności. W świecie, w którym dane są wszędzie, najtrudniejsza decyzja lidera to nie „czy wdrożyć system”, ale czy mu zaufać – i czy zaufać ludziom, którzy z niego korzystają. Bo w każdej firmie, niezależnie od stopnia cyfryzacji, najważniejszą technologią pozostaje człowiek. Przynajmniej do końca okresu wypowiedzenia, jak mawia klasyk 😉.

autor: Piotr Bilon

Projekt i realizacja Spectrum Marketing | 2023 Wszelkie prawa zastrzeżone.

Poznaj system Wayman

Social media

Kontakt

email: contact@wayman.pl

telefon: +48 882 907 648

Wayman Sp. z o.o.

ul. Piotra Skargi 14/2, Gdynia

ul. Pawia 9, piętro 1, Kraków (Biurowiec High5ive)