RÓWNIEŻ NA BLOGU:

Budżet. Czas zmierzyć się z tym tematem. Pozornie jest to prosta sprawa, bo na pewno każdy manager firmy projektowej umie liczyć i przygotowuje plan realizacji projektu w taki sposób, by jednoznacznie określone w nim były wszystkie istotne elementy HRF. Z mojego doświadczenia wynika, że każdy manager znalazł się w sytuacji,  w której ustalił budżet projektu z przekonaniem, że wszystko zostało dobrze przeliczone, a mimo to po kilku miesiącach okazało się, że koszty rozjechały się z planem szybciej niż rozkład jazdy PKP w listopadzie. I choć każdy z nas w firmach projektowych wie, że budżet to nie matematyczna prawda objawiona, tylko dynamiczne narzędzie pracy, to jednak nadal mam wrażenie, że sposób jego przygotowania zbyt często przypomina wróżenie z fusów a co zbyt często oznacza w rzeczywistości modyfikacje ostatniego arkusza Excelowego z poprzedniego projektu.

Często mam okazję rozmawiać z firmami, które rozważają inwestycję w system zarzadzania. Realizowane jako element procesu podjęcia decyzji o inwestycji w Waman analizy przedwdrożeniowe pozwalają na dość dokładne poznanie rzeczywistości firmy projektowej. Ostatnio rozmawiałem z jedną z firm inżynierskich, która prowadzi projekty przemysłowe w modelu EPCM. Pokazali mi ich „sprawdzony” model budżetowania. Zaczynali od estymacji godzin na podstawie szacunków kierowników działów. Do tego doliczali koszty zewnętrzne, sprzęt, podróże i rezerwę „na czuja” – i gotowe. Tylko że kiedy przejrzeliśmy wspólnie dane z trzech ostatnich zakończonych projektów, okazało się, że rezerwa była zużywana średnio w 80% jeszcze przed fazą wykonawczą, a stawki godzinowe były zaniżone o 15% względem rzeczywistych kosztów przypisanych zasobów. I to nie dlatego, że ludzie się opierali – po prostu plan powstał zbyt szybko, na zbyt słabych danych, bez realnej analizy ryzyk i benchmarków. Firma realizuje bardzo dużo projektów i po dalszej pogłębionej analizie odkryłem, że oczekiwania właścicieli i zarządu dotyczące wyników i rentowności były w tej firmie zaspokajane przy pomocy przeksięgowań rezerw i marży z tych projektów, w których one występują do tych, które z różnych powodów zaczynają generować straty. Nikomu to nie przeszkadzało, dyrektor skwitował moje wnioski stwierdzeniem, że „projektowanie to styl życia, a nie biznes”, rozumiem to oczywiście, ale nawet jeśli tak jest to nie musi to oznaczać, że firma na działalności operacyjnej nie powinna generować marży, opierać się na danych i prowadzić cykliczne rewizje i aktualizacje budżetu.

Każdy zapewne spodziewa się, że w tym momencie napisze o tym jak budżetować w Wayman i że to „ naj, naj, najlepszy  i jedyny właściwy sposób budżetowania”. Niestety nie taki jest mój plan, nie zamierzam nikogo do niczego zachęcać i nie chodzi mi o to, żeby komplikować prosty proces. Istotna sprawa, na którą chcę zwrócić uwagę to pomysł, by przestać traktować budżet jako dokument, który trzeba tylko „klepnąć”, żeby uruchomić projekt. Budżet to system nerwowy każdego projektu. Jeśli nie przewidujesz w nim marginesów na nieoczekiwane zmiany, nie kalibrujesz go z poprzednimi doświadczeniami i nie masz narzędzi, które pozwolą Ci kontrolować jego życie w czasie rzeczywistym – to działasz na oślep. A wtedy każde opóźnienie lub błąd projektowy będzie kosztował Cię znacznie więcej niż tylko stratę marży. Będzie kosztował zaufanie klienta. Albo zespół, który w połowie projektu dowiaduje się, że znowu „nie ma środków”.

Jedna z rzeczy, które widzę u dobrze zorganizowanych firm projektowych, to budżet jako żywy dokument. Tak, nawet u najlepszych zdarza się, że Excel jest nadal w użyciu – ale nie jako baza, tylko zawsze jako punkt wyjścia. Tam, gdzie wdrożono systemy wspierające zarządzanie projektami (takie jak nasz), kierownicy projektów mogą nie tylko śledzić planowane i rzeczywiste koszty zasobów, ale też symulować wpływ zmian na budżet w czasie rzeczywistym. Widzą, które zadania przekraczają założone limity. Wiedzą, kto z zespołu zużywa czas szybciej niż przewidziano – i dlaczego. Taki budżet nie służy do raportowania. Służy do działania.

Kiedy zaczynasz projekt z przeświadczeniem, że wszystko pójdzie zgodnie z planem – z dużym prawdopodobieństwem się przeliczysz. Ale jeśli zaczynasz z budżetem, który uwzględnia nie tylko liczby, ale też logikę funkcjonowania zespołu, zmienność sytuacji i twarde dane statystyczne z przeszłości – to jesteś o krok dalej. Nie chodzi przecież o perfekcję. Chodzi o to, żeby w razie zmiany wiedzieć, gdzie jesteś i co możesz zrobić.

I jeszcze jedno. Ustalając budżet, nie zostawiaj go tylko menedżerowi projektu albo działowi finansowemu. Zaangażuj ludzi z zespołu. Osoby, które będą wykonywać zadania, często najlepiej wiedzą, ile czasu naprawdę to zajmie. A kiedy czują, że mają wpływ na plan, to i jego realizacja staje się bardziej realna. Bo nikt nie lubi realizować budżetu, który od początku był nierealny – zwłaszcza jeśli wie, że i tak nikt nie będzie go potem korygował.

Jeśli dziś planujesz budżet projektu w firmie projektowej i robisz to „tak jak zawsze” – zrób jedną rzecz inaczej. Cofnij się do ostatnich dwóch projektów i porównaj plan z wykonaniem. Poszukaj różnic. Znajdź wzorce. Zastanów się, co możesz poprawić. A jeśli chcesz zobaczyć, jak wygląda budżetowanie w systemie, który żyje razem z projektem – odezwij się. Pokażemy Ci to w praktyce.

autor: Piotr Bilon

Projekt i realizacja Spectrum Marketing | 2023 Wszelkie prawa zastrzeżone.

Poznaj system Wayman

Social media

Kontakt

email: contact@wayman.pl

telefon: +48 882 907 648

Wayman Sp. z o.o.

ul. Piotra Skargi 14/2, Gdynia

ul. Pawia 9, piętro 1, Kraków (Biurowiec High5ive)