RÓWNIEŻ NA BLOGU:
Metodologia zarządzania Wayman
Użytkownicy Wayman bardzo szybko spotykają się ze sformułowaniem „metodologia zarządzania Wayman”, która ogólnie wyjaśniana jest jako połączenie cech metodologii zwinnych i Prince2. Projektantów charakteryzuje dociekliwość, więc nie może dziwić fakt, że ogólne wyjaśnienie nie jest wystarczające i w tym właśnie wpisie postaram się przybliżyć metodologię zarządzania Wayman.
„Zarządzanie projektami wyssane z mlekiem matki”
Na początek chciałbym podzielić się kilkoma spostrzeżeniami. Pierwszą wartą wskazania rzeczą jest to, że bardzo często osoby zarządzające projektami w inżynierskich firmach projektowych nie mają akademickiej podbudowy teoretycznej w zakresie zarządzania projektami i mimo to bardzo skutecznie prowadzą projekty, które kończą się szeroko rozumianym sukcesem. Wynika to po prostu z doświadczenia, dogłębnego zrozumienia merytorycznych aspektów procesu projektowania i stosowania dobrych praktyk wypracowanych wewnętrznie w firmie.
Dobre praktyki zarządzania w firmach projektowych
Istnienie teorii zarządzania portfelem projektów i udokumentowanych metod zarządzania projektami ma swoje źródło w skutecznych dobrych praktykach wypracowanych w firmach realizujących projekty, a nie laboratoryjnych warunkach uczelni. Naturalne, oparte na zdrowym rozsądku i pragnieniu wykonania swojej pracy tak dobrze jak to tylko możliwe, praktyki są podstawą funkcjonowania inżynierskich firm projektowych. Z łatwością możemy wprowadzić ugruntowaną w dziedzinie zarządzania projektami składnię i zamiast dotychczas stosowanych nazw mówić o „komitecie sterującym”, „cyklu Deminga”, „przeglądzie zarządzania”, „kierowniku projektu”, „KPI”, „sprintach”, „wartości wypracowanej” itd. etc. Natomiast to, że nie stosujemy powyżej wspomnianych sformułowań wcale nie oznacza, że niewłaściwie zarządzamy projektami. Po drugie warto wskazać, że żadna z udokumentowanych akademicko metodologii zarządzania nie może być w pełni zaimplementowana w biurze projektowym w taki sposób, który w pełni zaspokaja potrzeby.
Zarządzanie zwinne to nie jedna metoda i nie jeden schemat
Kolejną wartą przywołania sprawą jest różnorodność zwinnych metod zarządzania. Z jakiegoś powodu często słyszymy stwierdzenia, z których wynika, że stwierdzenie „zarządzamy projektami w sposób zwinny” wyczerpuje temat. Zupełnie tak, jak by istniał tylko jeden schemat zarządzania zwinnego. Tak oczywiście nie jest i każdy kto zetkną się z firmami profesjonalnie stosującymi na przykład metodologie Agile lub Scrum, w szczególności firmami informatycznymi, wie, że istnieją różne schematy pasujące do różnych rodzajów projektów uwzględniające szczególne wymogi jak analiza ryzyka, konieczność dokumentowania działań, aspekty bezpieczeństwa i poufności danych. Podsumowując kwestię różnorodności zwinnych metod zarządzania dochodzimy do wniosku, że tak samo jak stwierdzenie „stosujemy metodologię Wayman”, tak i stwierdzenie „zarządzamy projektami w sposób zwinny” jest zbyt ogólne.
Czym właściwie jest metodologia zarządzania Wayman?
Ten wpis nie ma być jednak o wszystkich metodach zarządzania, tylko ma przybliżyć czytelnikowi czym jest metodologia Wayman i w jaki sposób stanowi kompilację elementów tradycyjnych i zwinnych metod zarządzania projektami. Metodologia Wayman to ujęty w ramy programu naturalny sposób zarządzania projektami stosowany w firmach projektowych, oparty na dobrych praktykach. Taka jest geneza tej metodologii i dopiero na długo po tym jak została ona zaszyta w kodzie systemu Wayman dostrzegliśmy, że stanowi ona kompilację powszechnie stosowanych metodologii.
Systematyczny i powtarzalny proces projektowania
Proces projektowania najczęściej przebiega w usystematyzowany sposób. Podzielony jest na charakterystyczne dla danej branży etapy (fazy), które mają jasno określone zakresy i poziomy szczegółowości opracowywanej w ich trakcie dokumentacji. Tylko dla przykładu wskażę tu na fazę projektu koncepcyjnego, budowlanego, wykonawczego i nadzoru autorskiego, są one dość reprezentatywne i zrozumiałe dla każdego projektanta, mimo, że stosowana w różnych branżach składnia może być zróżnicowana to zasady są identyczne. Architekt i konstruktor może mówić o „projekcie budowlanym”, podczas gdy projektant statków będzie stosował termin „projektu techniczno-klasyfikacyjnego” lub w terminologii międzynarodowej „functional design”, ale potrzeby jakie zaspokaja na tych etapach dokumentacja są dokładnie takie same we wszystkich sektorach inżynierii, wiadomo już czym w szczegółach będzie projektowany obiekt, ale nie ma jeszcze wszystkich niezbędnych do realizacji budowy dokumentów (powstaną one na kolejnych etapach projektowania). Dodatkowo, realizując prace projektowe inżynierowie i projektanci muszą pracować z uwzględnieniem wewnętrznych wymagań przepisów i prawa, a także wewnętrznych procedur. Niezwykle często w procesie projektowania wykorzystywane są elementy standardowe, ogólnie zdefiniowane i powtarzalne na każdym projekcie, które mogą być prefabrykowane i w trakcie budowy po prostu instalowane. Podobnie jest z poszczególnymi rozwiązaniami projektowymi, nie wszystkie elementy są w trakcie procesu projektowania projektowane, dla przykładu podpory przesuwne rurociągów są przywoływane przez projektanta z katalogu z parametrem określającym rodzaj i wysokość podpory, nie powstaje żaden rysunek detaliczny, gdyż jest on już w wystarczający sposób zdefiniowany w przywołanej normie zakładowej lub branżowej. W pewnym zakresie, projektowanie przypomina składanie finalnego obiektu z istniejących fragmentów, czasem wręcz nazywanych klockami.
Wszystkie wcześniej opisane charakterystyczne elementy procesu projektowania pozwalają na łatwe stosowanie metodologii zarządzania Prince2, możemy budować harmonogramy Gantta w taki sposób, że poszczególne działania następują po sobie, ich wzajemne zależności określają standardy i normy, a plan realizacji projektu przyjmuje wygląd zbliżony do kaskadowego wodospadu następujących po sobie czynności.
Implementacja Prince2 w metodologii Wayman
Metodologia Wayman uwzględnia specyfikę procesu projektowego, który w stosunku do niektórych elementów, na przykład faz i etapów, pozwala implementować metodologię Prince 2. Należy jednak podkreślić, że ani rzeczywistość, ani metodologia Wayman nie dopuszcza założenia, że proces projektowania jest procesem statycznym, który w całości można odwzorować w sposób kaskadowy. Pierwszą istotną różnicą w stosunku do klasycznej metodologii i dotyczącą praktycznie wszystkich elementów procesu projektowego jest możliwość realizowania prac projektowych „na zakładkę”. Klasyczne relacje dobrze znane jako poprzedniki i następniki, których stosowanie najczęściej powoduje zmiany harmonogramu w Wayman występują, ale uwzględniają możliwość rozpoczynania pracy nad zadaniami podrzędnymi jeszcze przed zakończeniem zadań nadrzędnych. Dodatkowo praca nad zadaniami może z różnych powodów być wstrzymywana, co także uwzględnione jest w metodologii Wayman.
Kolejnym ważnym elementem metodologii Wayman jest iteracyjność projektowania. W kolejnych przybliżeniach dochodzimy do ostatecznej definicji parametrów projektowanego obiektu, często niezbędnym jest powtórzenie określonych czynności, nie można więc przyjąć, że w metodologii Wayman zakończenie pracy nad zadaniem jest ostateczne. Iteracyjność z punktu widzenia zmian statusu dopuszcza wykonywanie kolejnych rewizji i zmian, przy zachowaniu kontroli nad właściwym wersjonowaniem dokumentacji powiązanej z realizacją zadań.
Implementacja podejścia Agile w metodologii Wayman
Brak statyczności w procesie projektowania, powoduje swoistą pustkę zarządczą, którą w metodologii Wayman wypełniają sprinty zaczerpnięte ze zwinnego podejścia do zarządzania projektami. Wynika to z tego, że niektórych czynności nie da się ująć w znormalizowane ramy czynności projektowych i należy pozwolić na swobodniejszą pracę twórczą. Jest to szczególnie widoczne na wstępnych, koncepcyjnych etapach projektowania, ale metodologia Wayman dopuszcza realizację sprintów projektowych praktycznie w dowolnym momencie. Scrum i Agile wymusza czynności takie jak np.: daily, na których badany jest progres i ewentualne uwzględniane są nowe okoliczności.
Rola cyklu Deminga (PDCA) w metodologii Wayman
W Wayman w tym samym celu adoptujemy cykl Deminga, wymuszając cykliczne spotkania projektowe, często nazywane przeglądami, które są wspomagane predefiniowanymi raportami, które pozwalają w trakcie przeglądu projektu błyskawicznie zweryfikować stan dokumentacji przekazanej od ostatniego przeglądu, określić jakie prace są zaległe, co jest przewidziane do przekazania w najbliższym tygodniu i jak wygląda perspektywa realizacji projektu, aż do jego zakończenia.
W metodologii Wayman cykl PDCA odgrywa bardzo istotną rolę i na liście czynności cyklicznych umieszczamy nie tylko przeglądy projektów, ale także działania przygotowawcze, sprawozdawcze i rozróżniamy mikro-cykl PDCA, dzienny, tygodniowy, miesięczny, kwartalny i oczywiście roczny, w którym dokonuje się podsumowań w skali całej firmy i wszystkich realizowanych projektów.
Mam nadzieję, że zawarte w tym wpisie wyjaśnienia przybliżają czytelnikowi jak w praktyce wygląda metodologia Wayman. Pisząc ten wpis, przyszła mi do głowy inna definicja metodologii Wayman niż stosowana dotychczas. Myślę, ze metodologia Wayman jest właśnie naturalnym dla projektantów sposobem realizacji projektów, który zawiera te elementy innych metodologii, przydatnych dla projektantów i inżynierów i który został ujęty w ramy dedykowanego sektorowi inżynierskich firm projektowych systemu Wayman ERP. Metodologia Wayman jest pochodną przeznaczenia systemu Wayman i potwierdzeniem tego, że jest to rozwiązanie od początku tworzone dla projektantów i osób zarządzających wielobranżowymi firmami projektowymi.
Design and implementation of Spectrum Marketing | 2023 All rights reserved.
Get to know the Wayman system
Social media
Wayman Sp. z o.o.
Piotra Skargi 14/2, Gdynia
Pawia 9 (High5ive), Cracow
Poland