Jakie systemy premiowania i motywowania inżynierów są skuteczne?

Brak systemu motywacyjnego w firmie jest sytuacją problematyczną, porównywalną do braku sprawozdawczości. Jeśli taki stan utrzymuje się przez jakiś czas to gwarantowane jest to, że pojawią się problemy, których konsekwencje mogą okazać się bardzo poważne. W tym wpisie chciałbym skoncentrować się na wnioskach wynikających z moich doświadczeń z użytkownikami systemu Wayman, oraz innymi wielobranżowymi, inżynierskimi firmami projektowymi, z których koncepcjami na systemy motywacyjne miałem okazję się zapoznać. Ostatnio miałem przyjemność rozmawiać z managerami jednej z największych firm projektowych w Polsce i to spotkanie zainspirowało mnie do sięgnięcia pamięcią do historii i napisania tego wpisu na blog.

Ciekawe dla mnie jest nie tylko to jakie są koncepcje systemów motywacyjnych i premiowania, ale głównie to jaka jest skuteczność tych rozwiązań, które sprawdziły się w praktyce, a które niestety nie. Ten wpis oczywiście nie wyczerpuje tematu, nie takie było moje zamierzenie. Chcę po pierwsze wskazać na istotność problemu, podkreślić, że jest to zagadnienie, którym zajmują się także zarządy firm projektowych i dać czytelnikowi naszego bloga propozycję rozwiązania systemu premiowania, który sprawdził się w praktyce w wielobranżowej firmie projektowej.

Koncepcje przyznawania premii dla inżynierów w wielobranżowych inżynierskich firmach projektowych mogą być różnorodne, zależnie od celów organizacji, strategii zarządzania zasobami ludzkimi i innych czynników. Zanim rozwinę temat podając różne przykłady chciałbym przedstawić metodę premiowania, którą uważam subiektywnie za najciekawszą, najbardziej motywującą i którą ubrałem w szkic regulaminu przyznawania premii, w treści regulaminu dodałem swoje komentarze kursywą.

Regulamin przyznawania premii dla inżynierów w wielobranżowej firmie projektowej.

Premia oparta na wypracowanej marży:

Całkowita kwota premii przyznawanej za dany projekt wynosi 30% marży projektowej wypracowanej z tego projektu. (Oczywiście to tylko sugestia, wysokość premii sprowadza się do wskazania kwoty i nie musi być wcale wyliczana jako procent marży, jednak ten system jest dobry z tego powodu, że pobudza dążenie do wypracowania marży w całej firmie) .

 

Premia jest dzielona na równe części, których ilość odpowiada ilości faz projektowania powiększonej o okres gwarancyjny. (Są firmy, w których projekty są realizowane w perspektywie nawet kilku lat, stąd wypłaty cząstkowe po zakończeniu każdej fazy pozwalają uniknięcia demotywująco długiego okresu oczekiwania na wypłatę premii, notabene w Wayman fazy projektowania nazywamy etapami realizacji projektu. Z kolei odroczenie wypłaty części premii zniechęca do wykonania pracy szybko i źle, oraz zwiększa motywacje do pozostania w firmie dłużej).

Wypłata premii po odebraniu każdej fazy projektu:

Po zakończeniu każdej fazy projektu i jej odebraniu przez inwestora, wypłacana jest równa część premii dla pracowników biorących udział w danej fazie.

Obliczanie udziału w premii:

• Udział poszczególnych pracowników w premii jest obliczany przy użyciu klucza proporcjonalnego ważonego.

• Wynagrodzenie miesięczne pracownika jest przemnażane przez ilość godzin poświęconych przez pracownika w danej fazie projektu.

• Wynik mnożenia jest podzielony przez iloczyn sumy wynagrodzeń miesięcznych wszystkich pracowników biorących udział w projekcie i sumy wszystkich godzin przepracowanych przez wszystkich pracowników w danej fazie.

• Otrzymany klucz rozliczeniowy pozwala określić wysokość należnej pracownikom premii za daną fazę.

Możliwość zmniejszenia premii przez zarząd:

• Zarząd firmy projektowej zastrzega sobie prawo do zmniejszenia wysokości wypłacanej premii przez dokonanie zabezpieczeń na rzecz należytego wykonania projektu przez pracowników.

• Zarząd może obniżyć łączną wysokość premii za każdą fazę o maksymalnie 10% i przenieść wypłatę zabezpieczenia na koniec okresu gwarancyjnego.

Pomniejszenie premii o kary umowne i koszty poprawy błędów:

• Wszystkie kary umowne naliczone z przyczyn leżących po stronie projektantów, takie jak błędy projektowe czy opóźnienia w ramach każdej fazy projektowania, zostaną odjęte od planowanej do wypłaty premii za daną fazę.

• Kwota kar umownych oraz koszty poprawy błędów poniesione w okresie gwarancyjnym również zostaną odjęte od ostatniej transzy premii, korzystając z zgromadzonych zabezpieczeń. (sprawą nad którą się zastanawiałem, jest sytuacja, w której koszty błędów poniesie ubezpieczyciel. Co do zasady polisy zazwyczaj nie pokrywają kar umownych, ale w sytuacji błędu projektowego można pomyśleć albo o pomniejszeniu wypłacanej premii o kwotę zapłaconą przez ubezpieczyciela – raczej jest to terminalne dla premii rozwiązanie, więc lepszym rozwiązaniem wydaje się być tutaj odliczenie od kwoty należnej premii dwukrotności wartości opłaty za polisę – do rozważenia).

Inne postanowienia:

Zarząd firmy projektowej zastrzega sobie prawo do zmiany regulaminu premiowego w dowolnym czasie, informując pracowników o wprowadzonych modyfikacjach. (zachowując takie zapisy dobrze jest pamiętać, że nic tak nie motywuje do rozpoczęcia poszukiwań nowej pracy jak premia obiecana i niewypłacona).

Wszelkie spory i niejasności związane z przyznawaniem premii rozstrzygane będą przez zarząd na podstawie uzyskanych danych i dokumentacji projektowych.

Postanowienia tego regulaminu mają na celu stworzenie motywującego systemu premiowego, który zachęca inżynierów do osiągania jak najlepszych wyników, także ekonomicznych, innowacyjności w realizacji prac projektowych i stosowanych rozwiązaniach, a także dbania o jakość projektów oraz ich terminowe wykonanie.

Mam nadzieję, że powyższy przykład okaże się przydatny, może posłuży do wypracowania docelowego rozwiązania, albo zainicjuje prace nad systemem premiowania w firmie. Opisane regulaminem rozwiązanie sprawdziło się w praktyce, ale nie mogę na 100% zagwarantować, że sprawdzi się za każdym razem, w każdej firmie i każdych okolicznościach. Finalnie koncepcja przyznawania premii powinna być wynikiem rozważnej i podjętej z uwzględnieniem wszystkich specyficznych cech danego sektora i firmy decyzji. Doświadczenie pokazuje także, że należy cyklicznie badać skuteczność systemów motywacyjnych, które swoim zakresem wykraczają poza koncepcje wypłacania premii. Sam bardzo dobrze pamiętam jakie pozytywne wrażenie zrobiła na uczestnikach Wayman Managers Meeting w Gdyni prezentacja systemu motywacyjnego opracowana przez naszego użytkownika, która była oparta na corocznej ocenie pracowników powiązanej z wyznaczaniem celów długoterminowych i śledzeniem postępów w ich realizacji. To jednak tematyka na zupełnie inny wpis. Konieczność monitorowania skuteczności systemów motywacyjnych związana jest z tym, że najczęściej na początku wzmagają one entuzjazm i motywację, ludzie zaczynają się bardziej nawzajem pilnować i pomagać sobie pracując na wspólny efekt, jednak wraz z upływem czasu przyzwyczajają się i skuteczność premiowania się zmniejsza.

Warto zauważyć, że w zaprezentowanym powyżej rozwiązaniu nie ma premii dla pionów branżowych, to propozycja intencjonalna, która powoduje, że wszystkich uczestników projektu interesuje nie tylko utrzymanie swojego budżetu branżowego, ale przede wszystkim wypracowanie sumarycznej marzy na projekcie. Taki system obliczania i przyznawania premii opartej na wynikach projektu sprawdził się i w praktyce okazał bardzo skuteczny, odpowiednio stosowany, monitorowany i zarządzany może doprowadzić to zbudowania długoterminowej więzi pracownika z firmą.

Nie jest to jednak jedyne rozwiązanie z jakim się zetknąłem. Poniżej przedstawię wybrane systemy premiowania, niektóre z nich były bardziej skuteczne inne mniej, ale potencjalnie każda z koncepcji może być inspirująca dla czytelników naszego bloga.

Następna ciekawa moim zdaniem koncepcja była stosowana w firmie skoncentrowanej na projektach typu B+R która opracowała system premiowania oparty na innowacjach: Premie są przyznawane za wprowadzenie innowacyjnych rozwiązań, które poprawiają efektywność projektów, zmniejszają koszty lub zwiększają jakość pracy. (Myślę, że warto pomyśleć o dodatkowym elemencie tego typu w regulaminie i dodać element „grywalności”, wewnętrzny konkurs związany z innowacyjnością.)

Kolejny pomysł to premia oparta na satysfakcji klienta: Premie są uzależnione od poziomu satysfakcji klientów z zrealizowanych projektów. Może to obejmować zbieranie opinii klientów, ocenianie jakości obsługi i realizacji projektów. (z początku trudno było mi potraktować tą idee poważnie, bo w mojej branży generalnie dokumentacja zdaniem wykonawcy zawsze, z definicji była „do dupy” i często miałem wrażenie, że tylko ja ją czytałem, gdy musiałem pokazać, że kolizje między instalacjami wynikają z niezgodności z dokumentacją. Jednak metoda oparta na satysfakcji klienta stosowana jest w biurach projektowych zajmujących się tzw. retail, projektujących wnętrza biur i sklepów, są to raczej projekty krótkotrwałe, w mojej ocenie w firmach stosujących tą metodę premiowania klienci wracali i reputacja rosła).

Następną koncepcja premii jaką chciałbym wspomnieć to koncepcja premiowania rozwoju zawodowego: Inżynierowie otrzymują premie za uczestnictwo w szkoleniach, zdobywanie certyfikatów, awanse zawodowe i rozwijanie swoich umiejętności. (ten sposób premiowania podpatrzyłem w firmach projektowych, które pracują dla zachodnioeuropejskich biur projektowych wykonując usługi BIM w różnych systemach wspierających projektowanie. Właściciel sprzedaje godziny i chce mieć jak najbardziej wielonarzędziowych (uniwersalnych, zdolnych do modelowania w różnych programach) inżynierów, znających wiele systemów komputerowych, stąd pomysł na przyznawanie premii za zdobywanie kolejnych umiejętności. Podobnie było tez u generalnych wykonawców, gdy inżynierowie zdobywali uprawnienia budowlane).

Wspólną cechą wszystkich pomysłów na premiowanie opisanych powyżej jest to, że mam twarde dowody na ich skuteczność, były one stosowane przez użytkowników systemu Wayman i dane zgromadzone w bazach pozwalają wnioskować o ich skuteczności. Są jednak także systemy premiowania, które widziałem w firmach, także u użytkowników Wayman, ale nie mam potwierdzonych informacji o ich skuteczności lub wiem, że się generalnie nie sprawdziły, jednak nie mam informacji dlaczego się nie sprawdziły. Generalnie mój stosunek do tych idei jest sceptyczny, choć niektórzy klienci sobie chwalą te rozwiązania. Ja nie rozumiem dlaczego i mam wątpliwości co do rzeczywistych benefitów dla organizacji, myślę jednak, że warto je przedstawić do oceny i samodzielnego wnioskowania czytelnikom tego bloga. Oto pozostałe pomysły:

Premia za zaangażowanie i współpracę: Premie są przyznawane za wykazywanie wysokiego poziomu zaangażowania w pracę, aktywne wspieranie współpracy międzyoddziałowej (międzybranżowej) i budowanie pozytywnej atmosfery w zespole. (moim zdaniem każdy ma zrobić swoją robotę najlepiej jak potrafi, jakoś trudno mi sobie wyobrazić, że ktoś kto pracuje w biurze projektowym, od 7:00 do 15:00 i punktualnie o 15:00 „bierze kapotę, wychodzi i pier…. szefa i robotę” będzie podatny na takie systemy motywacyjne. Taka osoba powinna najpierw przedefiniować swoje podejście do pracy o ile jest to w ogóle możliwe.)

Premia przyznawana za osiągnięcie strategicznych celów firmy: Premie są uzależnione od realizacji kluczowych celów strategii firmy, które przyczyniają się do sukcesu i wzrostu organizacji. (Ten system motywacyjny ma swoją genezę w rozwiązaniach OKR na pewno większość czytelników bloga zna tą koncepcję, dla porządku wklejam tutaj link do przykładowego materiału źródłowego, może się przyda: https://en.wikipedia.org/wiki/Objectives_and_key_results . Na początku 2020 roku był na tą metodę „hype”, szczególnie wśród młodych managerów, który zaistniał w świecie startupów i po prostu OKR stało się modne. Może to ma sens, ale w mojej opinii głównie dla osób zaangażowanych i identyfikujących się z firmą. Problemem jest zazwyczaj to, że wymaga to implementacji dodatkowych narzędzi informatycznych, na szczęście jest ich na rynku bardzo dużo. Podkreślam jednak, że nie mam danych pozwalających na potwierdzenie skuteczności takiej metody premiowania w firmach inżynierskich).

Systemy premiowania oparte na ocenie równorzędnego współzawodnictwa: Inżynierowie są oceniani na podstawie indywidualnych osiągnięć, efektywności pracy oraz wkładu w sukcesy zespołu lub firmy. Premie są przyznawane w zależności od wyników tej oceny. (W firmie która to wdrożyła skończyło się po prostu na premiach uznaniowych, nadzieje były duże, a potem z wielkiej armaty wystrzelono kapiszona…).

Premia oparta na ocenie 360 stopni: Inżynierowie są oceniani przez swoich przełożonych, podwładnych i współpracowników. Wyniki tej oceny wpływają na przyznanie premii. (koncepcja forsowana w dużej firmie architektonicznej przez doktora zarządzania posiadającego własną firmę konsultingową. Od razu było widać, że chodziło sprzedanie usługi prowadzenia przez konsultantów z firmy doktora procesu oceny 360. Drogie, jakoś działa, wygląda profesjonalnie, ale zajmuje dużo czasu i nie wiem czy jest to skórka warta wyprawki.)

Kończąc ten wpis chciałbym podzielić się także spostrzeżeniem, że moim zdaniem hasła mówiące o tym, że ważne jest, aby system premiowy był przejrzysty, sprawiedliwy i motywował pracowników do osiągania jak najlepszych wyników są oczywiście ważne, ale o wiele istotniejsze są dane wynikające z implementacji tych rozwiązań i konkluzje z tego wynikające. Niezwykle ciekawe wnioski z analizy danych wskazują, że finanse nie powinny być jedynym motywatorem w firmach inżynierskich. Świetnie sprawdzają się koncepcje wydzielenia puli środków na nagrody pozwalające na rozwój kompetencji i pasji pracowników, które mogą być przyznawane zespołom właśnie jako premia, ale w postaci niematerialnych benefitów. Kursy językowe (dofinansowanie), zasilenie budżetu na imprezę integracyjną, opłatę startu w zawodach i pokrycie kosztów dojazdu i zakwaterowania, wyjazd na ciekawą konferencję, targi, firmowe koszulki dla inżynierów sportowców amatorów lub inne formy wsparcia inicjatyw sportowych związanych z pasją pracowników. To są rzeczy, które motywują co najmniej tak dobrze jak pieniądze, a czasem nawet lepiej. Konieczne jest też dostosowanie koncepcji premiowania do konkretnych warunków firmy, branży, a także indywidualnych cech zespołu inżynierskiego. Regularne monitorowanie i ocena funkcjonowania systemu premiowego pomogą w jego ewentualnych dostosowaniach, korektach dla jeszcze lepszych efektów motywacyjnych. Trudno mi ocenić, czy to co napisałem będzie przydatne i da się po odpowiednich modyfikacjach zaimplementować w firmach projektowych czytelników mojego bloga, myślę jednak, że podobieństwa między branżami są na tyle duże, ze jest na to szansa.

Jeśli temat jest interesujący to zachęcam do zapoznania się z możliwościami budowy efektywnych systemów zarządzania, obejmujących także narzędzia do premiowania i motywacji oparte na rozwiązaniach Wayman. Zachęcam także do komentowania, chętnie poznam inne rozwiązania systemów premiowania stosowane w inżynierskich firmach projektowych.