RÓWNIEŻ NA BLOGU:

Jaka jest rzeczywistość?

W czasie wieloletniej pracy z projektantami słyszałem najróżniejsze opisy rzeczywistości pracy projektowej, pracujemy „od powstania do powstania”, zbliża się wydanie projektu, więc musimy się sprężać, musimy zostać po godzinach bo projekt się kończy, przychodzimy w weekend bo jest akcja, rzucamy wszystkie siły na projekt X, zaplanowane prace nie są priorytetem, prezes powiedział, że mamy wszystko rzucić i robić tylko to. Jeśli wylistowane powyżej lub podobne stwierdzenia przypominają to co dzieje się w firmie to proces planowania i optymalizacji zasobów projektowych oraz monitorowanie pracy projektantów to zagadnienia, nad którymi warto bardzo mocno się pochylić.

Gdzie szukać przyczyn spirali przeciążeń i opóźnień?

Kiedyś umieściłem post na LinkedIn, który dotyczył tematu optymalizacji zasobów, zawierający otwarte pytanie o praktyczne rozwiązania pozwalające firmom projektowym skutecznie reagować na zaburzenia procesu projektowania. Bardzo szybko dostałem odpowiedź od managera jednej z największych firm projektowych w Polsce, który stwierdził, że w profesjonalnej organizacji problemy, o których piszę nie występują, gdyż posiada ona narzędzia, programy komputerowe załatwiające ten problem i sam fakt poruszanie przeze mnie tego problemu dowodzi braku znajomości tematu. Oczywiście zawsze podchodzę z pokorą i uważam, że jest wiele rzeczy które muszę się jeszcze nauczyć, jednak w tej konkretnej sytuacji moja znajomość wskazanych w odpowiedzi programów komputerowych była na tyle duża żeby wiedzieć, ze mogą one być pomocne, ale same z siebie nie stanowią rozwiązania problemu. Rola świadomego, podejmującego konsekwentnie właściwe działania managera, oraz rzetelna i cykliczna sprawozdawczość projektantów to nieodzowne elementy systemu zarządzania i bez nich żadne narzędzie nie będzie działać właściwie. Dlatego właśnie przyczyn przeciążeń i opóźnień nie należy szukać w braku rozwiązań informatycznych, ale w sposobie realizacji działań i procedur przez wszystkich osób zaangażowanych w proces projektowania. Sam zakup rozwiązania IT prawdopodobnie pozostanie bez wpływu na sytuację, jeśli nie będzie z nim szedł w parze przemyślany sposób jego użycia, konsekwentnie egzekwowany i gwarantujący rzetelne wprowadzenie prawdziwych danych.

 

Jaki jest wpływ zaburzeń na plany?

Podobno Eisenhower powiedział: „planowanie jest wszystkim, plan jest niczym”, dla mnie plan sam w sobie ma tak krótki „czas przydatności do spożycia”, że raczej nie przywiązują do niego na tyle dużej wagi, żeby pokusić się o wydrukowanie harmonogramu Gantta projektu na arkuszu A1, zapewne jest on nieaktualny już gdy opuszcza ploter, natomiast uważam, że planowanie bardzo mocno zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu projektu, tak jak brak planowania jest ważną przesłanką porażki. Projekt możemy podzielić na 3 główne stany, historię, perspektywę krótkoterminową i perspektywę długoterminową. Najbardziej intensywne działania związane z planowaniem należy podejmować w perspektywie krótkoterminowej. To właśnie ten stan jest najbardziej turbulentny, pozbawiony złudnej nadziei, że jakoś się uda, bo 2-3 tygodnie perspektywy krótkoterminowej to raczej okres, w którym nie będzie czasu na taką adaptację organizacji do zmian, by nie spowodowały one przesunięć terminów czy zwiększonego obciążenia pracą. Jednocześnie to właśnie planowanie krótkoterminowe jest miejscem na pracę organiczną związaną z planowaniem. Aktualizację tego planu powinniśmy robić najczęściej, są to działania doraźne i niosą z sobą najbardziej zauważalne skutki dla organizacji. Dodatkowo rzetelne podejście do planowania krótkoterminowego pozwala na wykrycie zagrożeń dla budżetów i terminów projektów na tyle wcześnie, że są duże szanse na uniknięcie konsekwencji dzięki podjęciu właściwych działań.

 

Jak realizować planowanie krótkoterminowe?

Wdrożenie procedur zarządzania procesowego praktycznie zawsze jest realizowane w funkcjonującym biurze projektowym. Projekty trwają, na każdym pojawiają się zaburzenia i wyzwania, obciążenie sumaryczne pracowników stanowi sumę obciążeń zadaniami z wielu projektów. Statystycznie, uruchomienie modułów planowania przynosi następujący rezultat:

 

Jak widać na powyższym wykresie alokacja godzin jest zgodna z etatem pracownika i wynosi 40 godzin tygodniowo, spiętrzenia wynikające z zadań opóźnionych oraz dodatkowych zmian powodują, że tydzień bieżący i perspektywa krótkoterminowa jest zupełnie nierealna, ale nadal pozostaje to bez wpływu na globalne założenia (długoterminowe) realizacji projektu. Likwidacja spiętrzenia jest najbardziej pracochłonna zawsze wtedy za pierwszym razem. To jest moment, w którym zmianie często muszą ulec założenia realizowanych projektów zarówno w zakresie budżetowym jak i terminowym. Jednocześnie niezwykle ważne jest by w ślad za pierwszą korektą planów rozpocząć systematyczne zarządzanie planem krótkoterminowym. Kolejne iteracje planu krótkoterminowego najczęściej nie niosą z sobą konieczności zmian planu długoterminowego, bo celem w planowaniu długoterminowym jest utrzymanie założeń przyjętych w planie długoterminowym, a modyfikacji ulegają tylko nierealne planu długoterminowe.

Zmiany planu długoterminowego mają charakter cyklicznych rewizji, które wykonuje się zazwyczaj w odstępach kwartalnych, czasem częściej.

Jaki jest związek pomiędzy planem krótkoterminowym i długoterminowym?

Natura planów sprawia, że plan długoterminowy i krótkoterminowy nakładają się na siebie. System wspierający zarządzanie powinien pozwalać na określenie daty granicznej, która określa nadrzędność planów. Do wskazanego dnia planem nadrzędnym dla prognozy firmy powinien być plan krótkoterminowy, ale po wskazanym dniu plan długoterminowy.

Dobre praktyki w planowaniu dla firm projektowych:

• dokonuj weryfikacji poprawności planu krótkoterminowego tak często jak to tylko jest możliwe i co najmniej raz w tygodniu

• modyfikuj plan długoterminowy w ustalonych datach rewizji planu i zawsze, gdy zmiany planu krótkoterminowego implikują konieczność zmian planu długoterminowego

• plan krótkoterminowe nie powinien wykraczać poza 2 do 3 najbliższych tygodni

• traktuj prognozę jako wskazówkę na co zwrócić uwagę, a nie wyrocznię objawiającą przyszłość projektu

• dbaj o wysoką jakość danych wsadowych, edukuj projektantów, nagradzaj rzetelną sprawozdawczość

• buduj transparentny i przewidywalny obraz najbliższej przyszłości, to znacząco poprawi jakość pracy

• nie wymagaj realizacji nierealnych planów, nie zmieni to rzeczywistości i stracisz szacunek zespołu

• inwestuj czas w sprawdzanie, weryfikację i porównania,

• deleguj zadania, także organizację pracy, do osób rozumiejących merytoryczne aspekty projektowania

• wymagaj od projektantów deklaracji terminów i egzekwuj ich dotrzymanie

• rolą projektantów jest wzięcie odpowiedzialności za wykonanie zadań w zakładanym budżecie, jakości i terminie, zoptymalizowane obciążenie pracą zapewnia osiągnięcie tego celu.

Podsumowanie

Mam nadzieję, że ten krótki wpis okazał się przydatny, zachęcam do budowania systemów spierających zarządzanie opartych na procesowym podejściu do realizacji projektów. Zapraszam też do kontaktu, komentowania i polemiki we wszystkich sprawach dotyczących zarządzania firmą projektową.

Design and implementation of Spectrum Marketing | 2023 All rights reserved.

Get to know the Wayman system

Social media

Contact

email: contact@wayman.pl

phone: +48 663 466 517

Wayman Sp. z o.o.

Piotra Skargi 14/2, Gdynia

Pawia 9 (High5ive), Cracow

Poland